Değişimi Yönlendirmek
Değişim kaçınılmazdır ancak çoğu zaman beklenmediktir. İnovasyon ve gelişme için fırsatlar sunduğu gibi başarısızlığa da sebep olabilir. Sonuçları, bizim ne kadar hazır olduğumuza ve duruma gösterdiğimiz tepkilere bağlıdır. Bu sebeple kişiler ve kurumlar istenilen değişiklikleri nasıl gerçekleştirebilir? Dahası istemediğimiz şekilde gerçekleşen değişimleri nasıl karşılamalı ve onlara nasıl adapte olmalıyız? Aşağıda verilen değişim yönetimi ile ilgili kavramlar koçların farkındalık yaratmasına ve dönüşüm çabalarını hızlandırmasına yardımcı olabilir.
Değişim Eğrisini Anlama
Kubler-Ross modeli, insanların dramatik bir olay ya da değişiklikle karşılaştıklarında farklı duygusal aşamalardan geçtiklerini söyler. İlk tepki şok ve inkardır. Bu aşamada insanlar gerçeği kabul etmeyi reddeder. Daha sonra bir öfke ve depresyon dönemine girerler, hayal kırıklığı ve girişim eksikliği yaşarlar. Son aşama olan kabullenme ve entegre olma, insanların farklı mücadele yolları belirledikleri ve değişimin yarattığı olası fırsatlardan faydalandıkları bir dönüm noktasıdır.
Bu aşamaların bilincinde olmak, insanların yeni durumlarla baş etmelerine, özellikle de değişime daha kısa sürede adapte olmalarına yardımcı olabilir. Şirketler, üretkenlik eğilimlerini ön görmek ve işyerinde değişikliklerle karşılaşan çalışanları desteklemek için Kubler-Ross modelini kullanabilirler. Bu destek, değişimin neden gerekli olduğu hakkında bilgi sunmayı, dürüst ve açık iletişimi teşvik etmeyi, çalışanları motive eden şeyleri belirlemeyi ve ek eğitimler sunmayı içerebilir. Kubler-Ross modeli aslında beklenmedik ve istenmeyen bir değişimden söz eder, ancak insanlar yeni bir kariyere başlamak veya daha sağlıklı bir yaşam tarzı edinmek gibi olumlu değişiklikleri nasıl planlayıp uygulayabilirler?
Değişim için Öncelikleri Belirleme ve Plan Yapma
Kişisel olarak başarılı bir değişim elde etmenin anahtarlarından biri, dikkat dağınıklığından kaçınmak ve kritik önemde görülen şeylere zaman ayırmaktır.
Eisenhower Matrisi, tüm görevleri aciliyet ve önem faktörlerini kullanarak dört gruba ayıran bir öncelik belirleme aracıdır. Acil görevler hemen ilgilenmeyi gerektirir ve göz ardı edilirse olumsuz sonuçları olur. Önemli görevler, istenen hedeflere veya değişikliklere ulaşmayı sağlayan görevlerdir. Dört grup aşağıdaki gibidir:
Acil ve önemli: Son teslim zamanı yaklaşan, bir an önce halledilmesi gereken önemli görevlerdir. Bunları hemen halletmelisiniz.
Acil değil ama önemli: Bu görevler, hedeflerinize ulaşmanıza ve değişiklikleri gerçekleştirmenize yardımcı olacaktır. Bunlar özellikle stratejik planlama, bir sınıfa kaydolma veya yeni bir beceri edinmeyi içerir. Başlamak için bir aciliyetleri olmasa da ertelemek başarısızlık getirecektir. Bunları tamamlamak için tutarlı bir biçimde çaba harcamak ve zaman ayırmak gerekir.
Acil ama önemli değil: Bu tür görevler zamana duyarlıdır, ancak hedeflerinize ulaşmanıza yardımcı olmaz. Bunlar, başkalarının taleplerini veya hiçbir değer katmayan rutin e-postaları içerebilir. Bu tür görevleri başka birine devredin veya bunları bir kerede yapmak için bir zaman planlayın ve devam edin.
Acil değil, önemli değil: Bunlar, kaçınılabilecek toplantılar gibi nihai hedefe katkıda bulunmayan dikkat dağıtıcı unsurlardır. Bunlardan kaçının ve zamandan tasarruf edin.
İkinci gruptaki görevler ve faaliyetler acil değildir, ancak stratejik değişime ulaşmak için önemlidir. Eisenhower Matrisi, üretkenliği arttırmak için kişisel bir öncelik belirleme aracı olmaya daha uygun olsa da “acil ve önemli” kavramının kurumsal dünyaya nasıl taşındığı ilginçtir.
Kurumsal Değişimi Yönetme
John Kotter, Harvard Business Review’da yayınlanan bir makalesinde, kurumsal değişim yönetimi çalışmalarının başarısız olmasının bir numaralı sebebini yeterince yüksek bir aciliyet duygusu oluşturmamaları olarak açıklıyor. Kotter, çalışma şekillerinde köklü değişiklikler uygulamaya çalışan birçok şirket üzerinde çalıştı ve stratejik dönüşümü yönlendiren sekiz adımlı bir model belirledi.
1. İnsanları, değişimin acil bir şekilde gerçekleşmesi gerektiği konusunda ikna edin ve her zamanki gibi iş yapmanın yeni bir yöne gitmekten daha tehlikeli olduğunu belirtin.
2. Değişim çalışmalarını yönlendirecek kadar güçlü bir rehber ekip oluşturun. Ekip, sadece şirketteki üst kademeleri değil, etkili kişileri de içermelidir.
3. Şirketin ulaşmak istediği noktaya dair net, kısa ve ikna edici bir vizyon oluşturun.
4. Vizyonu tüm kurum genelinde, mümkün olan tüm seçenekleri kullanarak ve düzenli bir şekilde çalışanlara aktarın. Dahası, onlara örnek olun.
5. Engelleri kaldırarak, eğitim vererek, risk almaya teşvik ederek ve işleri farklı şekilde yaparak geniş tabanlı aksiyon için cesaretlendirin. Değişimin gerçekleşmesinin imkânsız olduğunu iddia edenlerle iletişim kurun ve onları ikna edin.
6. Küçük ve gözle görülür değişiklikler planlayarak kısa vadeli kazanımlar elde edin. Bunlarla ilgili bireyleri tanıyın ve takdir edin.
7. Değişim çalışmalarından vazgeçmeyin. Kararlı ve ısrarcı olun. Çaba harcamanız gerektiğini kabul edin ve değişim vizyonunu entegre edebilecek kişileri işe almaya, teşvik etmeye ve geliştirmeye yatırım yapın.
8. Yenileşme çalışmaları ile şirket başarısı arasındaki bağlantıyı vurgulayarak değişimi kalıcı hale getirin.
Kotter'e göre adımları atlamak yalnızca bir hız yanılsaması yaratır ve sonuçları tehlikeye atabilir. Değişimin bir olay değil bir süreç olduğu anlayışı, insanları hedeflerine ulaşmak için çalışırken daha sabırlı ve tutarlı hale getirebilir. Bu hem kişisel hem de kurumsal düzeyde geçerlidir.
Koçlar değişimin kolaylaştırıcılarıdır ve ilerlemeyi hızlandırmaya katkıda bulunabilirler. Bir koç farkındalık yaratabilir, değişim için motivasyonları belirleyebilir, vizyonlar ve stratejiler oluşturabilir ve sürdürülebilir sonuçlar elde etmek için insanlara sorumluluklar verebilir.
Krasimir Kashinov
Değişim, inovasyon, dijital dönüşüm üzerine daha derin bir okuma yapmak istiyorsanız Esranur Kaygın'ın Sola Unitas Yayınları tarafından yayınlanan İnovasyon mu Dediniz? kitabını okumanızı öneririz.
-
%35
-
%35
-
%35
