İş Hayatının Zihin Oyunları: İş Yerinde Becerileri Arttırma

Yöneticilerden oluşan bir topluluğa: “Nasıl koçluk yapılacağını öğrenme üzerine mi, yoksa öğrenmeyi öğrenme üzerine mi bir konuşma tercih ederdiniz?” diye sorduğumda genellikle yüzde 80 ya da 90’ı koçluğu tercih ediyor. Aslında burada aşikâr olan şey şu: Eğer öğrenmeyi öğrenirseniz, bu bilginizi koçluğu öğrenmek de dahil öğrenmek istediğiniz her şey için kullanabilirsiniz. Ama tersi için aynı durum geçerli değil. Öyleyse neden öğrenmeyi öğrenmiyorsunuz?

Cevabı genelde önemsenmese de aslında bu önemli bir gerçek. Koçluk birisini ya da bir takımı geliştirmek için yaptığım bir şey, yani mesleğimin bir parçası. Öğrenme, benim de deneyimlediğim ve kendimi savunmasız hissetmeme neden olan, zayıflıklarıma odaklanarak düşünce ve davranış şeklimi değiştirmem için bana baskı yapan bir eylem. Üstelik ben bilgi ve birikimleri olan bir profesyonel olmama rağmen… İnsanlar bana sonuç almak için para veriyorlar, öğrenmek için değil. Bu yüzden, işletmelerin birer öğrenme organizasyonu haline gelmek için gösterdikleri artan talep karşısında yöneticiler de bir an önce öğreten kişi olmak ya da koç olmak için çabalıyor; öğretilen ya da koçluk yapılan kişi olmak için değil.  Ancak etkili bir koç olmak için öğrenmenin doğasını anlamak şart. Bunu yapabilmek için de bir koçun öğrenme sürecinde aktif bir şekilde var olması ve kendinden yola çıkarak, öğrenen birinin yaşadığı zayıflıkları ve zorlukları tanıyor olması gerekiyor.

Öğrenme Becerisi Geliştirme

Öğrenmek, koçluk yapmak ve bir öğrenme kültürü inşa etmek modern işletmelerin başarılı olması için çok önemli. Öğrenme, performans kabiliyetimizi arttırdığı için kabiliyet geliştirme kapasitesi servet geliştirme kapasitesinden ayırt edilemez hale geliyor. Bununla birlikte, öğrenmeye ve koçluğa karşı gösterilen kabul edilmemiş direnç, öğrenen organizasyonun ideallerini gerçekleştirmemizi zorlaştırabiliyor.

Çocukken doğamız gereği, yaptığımız her şeyde öğrenme odaklıydık. Bu nedenledir ki yetişkinler olarak, bir zamanlar bildiğimiz şeyleri hatırlama ihtiyacı duyduğumuz kadar, öğrenmeyi öğrenme ihtiyacı duymayız. Bizim doğuştan gelen öğrenme kapasitesi ve iştahımızı ciddi biçimde körelten örgün eğitimin bize öğrettiği bazı yaklaşım ve uygulamaları unutmamız gerekiyor.

Zihin Oyunları yaklaşımı, öğrenme ve performans kabiliyetimize zarar veren kişisel ve kültürel alışkanlıkların bırakılmasıyla ilgilidir. Amaç, kendimizin ya da takımımızın doğuştan sahip olduğu kabiliyetlere daha fazla ulaşabilmesini sağlamak. Yaklaşım basit bir formülle şöyle özetlenebilir:

Performans = Potansiyel – Engeller

Potansiyel-gerçekleştirdiklerimiz ve saklı olanlar-, sahip olduğumuz tüm becerileri ve öğrenme yetimizi kapsar. Engeller ise sahip olduğumuz becerilerimizi ortaya çıkarmamızı veya ifade etmemizi engelleyen her şeydir.

Öğrenmenin Önündeki Engelleri Zayıflatma

Performans ve öğrenme kapasitemizi attırmak için; ya potansiyelimizi gerçekleştiririz ya bunun önündeki engelleri kaldırırız ya da ikisinin kombinasyonunu kullanırız. Benim tecrübelerime göre, potansiyelimizi gerçekleştirmenin bir yolu olan doğal öğrenme, kademeli ve devam eden bir süreç. Bunun aksine, engelleri ortadan kaldırmanın öğrenme ve performans üzerindeki etkisi hızlı ve geniş kapsamlı olabiliyor. Bu yüzden başarılı bir beceri geliştirme modeli, bu engel olgusunu hesaba katmalıdır. Fakat şuna dikkat etmek gerek; öğrenmenin önündeki bariyerler çok iyi korunur ve aşılmaya çalışıldığında tersine tepki verip daha da kökleşebilirler. Koçlar, bireyin ya da takımın sahip olduğu engelleri ortaya çıkarırken çoğunlukla nazik yöntemler seçmelidirler. İpuçları, öneriler ve dolaylı yöntemler daha zaman alıcı görünse de çoğunlukla direkt yaklaşımlara göre uzun vadede daha başarılı sonuçlar sağlar. Tenis ve Golf koçluğu yaparken-bunlar performansın önündeki engellerin gizlenmesinin zor olduğu 2 spordur- engelleri aşma ve bunu başarmaya çalışan insanlara nasıl yardımcı olunabileceği konusunda çok şey öğrendim. Performans ve öğrenmenin önündeki gizli engelleri anlatmak için bu sporları kullanmaya da devam ettim. Ayrıca golf ve tenis, başarıya giden yoldaki zorluklar azaltıldığında ne gibi sonuçlar görülebileceğini de gösterir.

En sevdiğim örneklerden biri de benim “uh-oh deneyimi” diye adlandırdığım örnek. Ters vuruşunun zayıf olduğunu düşünen bir tenis oyuncusu atılan top kendisine yaklaşırken şöyle düşünür: “Muhtemelen yine yanlış vuruş yapacağım.” Kasları gerilir, sanki tehditten kaçmak ister gibi savunma pozisyonunda geri adım atar ve topa sarsık bir şekilde vurur. Bu hareketi karşı tarafın lehinde sonuçlandığında da gerçekten ters vuruşu beceremiyorum diye kabullenir ve bir sonraki seferde de aynı başarısız sonuca kendisini hazırlar. Burada eğer koç, oyuncunun yaptığı her bir yanlış hareketi düzeltmeye çalışırsa öğrenme aylar sürer. Bunun yerine oyuncunun dikkatini topun geliş açısının ayrıntılarına yönlendirerek onun kendi kendine yaptığı negatif içsel konuşmasını engellerse, hedeflenen değişikliklerin çoğu bilinçli bir çaba olmadan gerçekleşir. Oyuncunun davranışlarını değiştirmek yerine algısını değiştirmeye odaklanmak hem oyuncu için hem de koç için zamandan kazanç sağlarken olası bir yılgınlık hissinden de kurtarır.

Aşağıda artan kapasitenin önündeki engellerden bazılarını görebilirsiniz.

“Bunu zaten biliyorum” varsayımı:

Profesyoneller sıklıkla her şeyi biliyorlarmış ve işin ustasıymış gibi görünmek zorunda olduklarını düşünürler. Bu öğrenmenin önünde bir engeldir ve bunu çocuklarda asla görmeyiz.

Öğrenmenin bir hata düzeltme yöntemi olduğu varsayımı: Çoğu insan, hatalı oldukları için ya da performanslarını düzeltmek için öğrenmeleri gerektiğini düşünür.

Yargılanmaktan korkma: Öğretmenler ve ebeveynler çocukların davranışlarını kontrol etmek için yargılama yoluna başvurduklarından bu korkuyu küçük yaşlarda ediniriz.

Şüphe: Bilmediğimiz bir şey karşısında yaşadığımız kuşku, öğrenmenin gerçekleşmesi için bir ön şarttır. Küçük çocuklar bir şeyi bilmedikleri için utanç duymazlar. Büyüdüğümüzde ise eğer bir şeyi bilmiyorsak, yapamıyorsak ya da performansımız beklentileri karşılamıyorsa, bize yetersiz ve beceriksiz hissetmemiz öğretilir. Özellikle de bilmediğimiz bir şeyi öğrenirken bu duygulara yenik düşeriz. Zamanımızı ve çabamızı boşuna harcamış olabileceğimizi kabul etme olasılığı özellikle tehdit edici görünebilir.

Öğrenmek ve öğrenmiş görünmek için aşırı çabalamak: Bu fenomen korku ve şüphenin bir türevidir. Kısıtlanmış bir potansiyele ve hatalara neden olur. Hatalarımız daha sonra kendimize duyduğumuz şüpheyi doğrular hale gelir ve korktuğumuz sonuçları yaşarız.

Öğrenme ve performansın önündeki engelleri ortaya çıkarmak, bir bireyin veya bir ekibin potansiyelini en üst düzeye çıkarmak için önemli bir ilk adım olabilir. İş hayatında öğrenmeyi engelleyen şeyleri azaltmakta kullanacağımız en önemli kozumuzu bulmak için iş tanımının kendisiyle başlamamız gerektiğine inanıyorum. İşi tanımlama şeklimiz, işyerinde yaptıklarımızla ilgili algımızı etkiler.  

İş Nedir?

Yöneticilere iş nedir diye sorsak, işin bir şeyler icra etme ya da bir hedefi gerçekleştirme kısmına odaklanırlar. Örneğin bir ürün ya da servis sağlamak gibi. Başka bir deyişle pek çok insan için iş, gösterilen performans anlamına geliyor. Ancak iş ile performansı aynı gören bu yaklaşım kısıtlayıcı olabilir, özellikle de bugünün iş dünyası için.

İşin başka çıktıları yok mudur? Yöneticilere bu soruyu sorduğumda ise verilen cevaplar işin birbirinden oldukça farklı diğer 2 yönünü işaret ediyor. Birincisi deneyimlerimizle ilgili olan kısım: Çalışırken nasıl hissettiğimiz de yapılan işin bir sonucudur. İnsanlar çalışırken memnuniyet, anlam kazanma, başarı, mücadele hislerinin yanı sıra bıkkınlık, hayal kırıklığı, sıkılma, stres ve kaygı duygularını da yaşayabilirler. İş dünyasında herkes bu duygu aralığındaki hisleri yaşar.

Verilen ikinci cevap ise öğrenme konusuyla ilgili. İşinizi yaparken kendinizi geliştirebilir, bilgi ve beceriler edinebilir, iletişim kurma, plan yapma ve strateji oluşturma kabiliyetlerinizi arttırabilirsiniz. Performans ve deneyim gibi öğrenme de evrensel ve temel olarak insanın çalışmasının bir ürünü. Hangi kültürden, yaştan ya da uzmanlık seviyesinden olursa olsun tüm insanlar işlerini yaparken ya öğreniyor ve gelişiyor ya da yerlerinde sayıp kötüleşiyorlar. Tıpkı çocukların oyun oynarken öğrendikleri gibi yetişkinler de çalışırken öğrenebilirler.

İş Üçgeni

Yapılan işin 3 temel sonucu olan performans, deneyim ve öğrenme birbiriyle nasıl bir ilişki içindedir? Kesinlikle birbirleriyle bağlantılılar. Eğer bireylerde öğrenme gerçekleşmiyorsa zamanla performanslarında düşüş yaşanacaktır. Eğer bireylerin iş deneyimleri sıkılma ve stres ağırlıklıysa hem performansları hem öğrenmeleri kötü yönde etkilenecektir. Bu 3 sonucun birbirleri üzerindeki karşılıklı etkileri, tepe noktada performansın, taban noktalarında da deneyim ve öğrenmenin bulunduğu bir üçgen ile görselleştirilebilir.

Yöneticilere, kendi çalışma ortamlarında bu 3 sonuçtan hangisinin en fazla desteklenip teşvik edildiğini sorduğumda çoğunluğun cevabı performans oluyor. Sonra kalemimi “İş Üçgeni”nin ortasına götürüp buradan tepedeki performans noktasına doğru yavaşça bir çizgi çiziyorum. Kalemi üçgenin tepe noktasına ilerletirken onlara, performansa gösterilen önceliğin öğrenme ve keyif almaya gösterilenden ne kadar daha fazla olduğunu soruyorum. Katılımcılardan birisi mutlaka “orada durabilirsin” diyor. Buna karşılık çoğunluk ise daha çizmeye devam etmemi söylüyor, ta ki çizgi performans noktasını da geçip birkaç cm üçgenin dışına taşana kadar. Bu, kurumun önceliklerine yönelik ortak bir anlayışın var olduğunu gösteriyor.

İş dünyasının rekabetçi ortamında neden performansın daha öncelikli olduğunu anlamak zor değil. Peki öğrenme ve deneyimi ikinci plana atma pahasına performansın peşinden koşmanın sonuçları nelerdir? Her durumda sonuçlar korkunç: Performans kendi kendine düşecektir. Yönetimin buna vereceği tipik yanıt da performans için daha fazla baskı oluşturmak, öğrenme ve deneyim kalitesine de daha az zaman ve kaynak ayırmak olacaktır. Performans odaklı çalışma pratikte nasıl gerçekleşiyor? Satış temsilcileriyle haftalık olarak görüşen ortalama bir satış müdürünü ele alalım. Diyaloglar genelde hep performans üzerine olacaktır. Bugün kaç tane arama gerçekleştirdin? Bunlardan kaçı satışla sonuçlandı? Gelecek hafta için planların ne?

Bunun yerine yönetici kendi öğrenmesini ve takımının gelişmesini temel alsaydı, şu soruları da sorabilirdi: Müşteri ile konuşmalarından öğrendiğin yeni bir şeyler var mı? Onların istekleri, ihtiyaçları, ürünlerimize bakış açıları hakkında neler öğrendin? Son promosyonlarımıza müşterilerin verdiği tepkiler nasıl? Kendi satış becerilerinizle ilgili anlayışınızda bir değişme oldu mu? Rekabet nasıl etkiliyor? Önümüzdeki hafta öğrenmeyi planladığınız şeyler neler? Takım arkadaşlarınıza da faydalı olacağını düşündüğünüz şeyler öğrendiniz mi?

İş tanımımız performansın yanında çalışanların deneyimini ve öğrenmelerini de içermelidir. Bu tanımlama bir birey olarak beni de içerdiğinde anlam ve değer kazanır. İş Üçgeni’nin öğrenme ve deneyim bileşenlerinden direkt ve hızlı bir şekilde fayda sağlayabiliyorum. Üçgenin deneyim tarafı bana sadece tatil günlerinde değil iş yerinde çalışırken de keyifli deneyimler yaşayabileceğimi hatırlatıyor. İş yerinde geçirdiğim saatler asla geri gelmeyecek bu yüzden onlardan maksimum fayda sağlamam gerekiyor. Üçgenin öğrenme kısmı da bana gelecekteki iş beklentilerimin becerilerimi geliştirmeme bağlı olduğunu hatırlatıyor. Şu anki çalıştığım yerden kovulsam da burada öğrendiklerimi beraberimde götürüp bir sonraki iş hayatımda da üretkenliğim ve performansım için kullanabilirim. Müşterilerim, yöneticilerim, ekip arkadaşlarım ve hatta içinde bulunduğumuz kültür performans sonucu için bana baskı yaparken, İş Üçgeni bu sonuçları üreten kişinin de bir birey olarak önemli olduğunu hatırlamamı sağlıyor.

Performans Momentumunun Dar Bakış Açısı

Öğrenme ve deneyimi ihmal eden performansa odaklı bir iş tanımı, çalışanların tam bir farkındalık ve konsantrasyona sahip olmalarını engelleyen dar bir bakış açısı yaratır. Bu bilinçsizlik halini performans momentumu şeklinde adlandırıyorum. Daha kötü haliyle, bireyin öncelikleriyle ne ilgisi olduğuna dair bir fikri olmasa da bilinçsizce bir dizi eylemlerde bulunmasıdır. İşi savaşa çevirmek de diyebiliriz. Örneğin tenis maçlarında bazen oyuncu kendini öyle çok kaptırır ki bunun aslında bir oyun olduğunu unutur. Bazen bir tartışmayı sırf kazanmak için sürdürmek ve bu uğurda karşımızdakini kırmak da buna örnek verilebilir. Kısaca performans momentumu, asıl amacımızı unutma derecesinde kendimizi yaptığımız eyleme kaptırmamızdır.

Bugün çalışanların yaşadığı en büyük problem bu. Çalışanlar performans momentumuna kapıldıklarında yalnızca öncelikli performans hedeflerini değil insan olarak önceliklerini de unutma eğiliminde oluyorlar. Mesela bir makale yazmak için bitirmem gereken tarihi düşünüp bunu bir görev gibi yapmaya çalışmak, bana makale yazmak istememin nedenlerini unutturur, makaleyi yazarken yaşayacağım mutluluktan da alıkoyar. Performans momentumuna yakalanan kişi öğrenmeyi, gelişmeyi ve iş deneyiminin doğasından gelen özellikleri ihmal eder.

Performans odaklı çalışmanın kabul gördüğü ve dikte edildiği bir takımda çalışırken performans momentumunun neden olduğu dar bakış açısından kurtulmak kolay değildir. Hedefe yönelik olmayan herhangi bir hareket şüpheyle karşılanır. Aslında bireyler performans uğruna işin diğer kısımlarını feda ettiğinde uzun vadede performansları da kötü etkilenir. Bunun sonucunda da bireyler zarar görmeye başlar. Bireyler takımı oluşturan yapı taşları olduğundan onlar zarar gördüğünde nihayetinde takım da zarar görür.

Yapılan işin 3 temel çıktısı olan performans, deneyim ve öğrenme birbiriyle bağlantılıdır. Eğer bireylerde öğrenme gerçekleşmiyorsa zamanla performanslarında düşüş yaşanacaktır. Eğer bireylerin iş deneyimleri sıkıcılık ve stres ağırlıklıysa hem performansları hem öğrenmeleri kötü yönde etkilenecektir.

 İş Üçgeni’nde Dengeyi Sağlama

İş Üçgeni'ndeki üç unsur arasındaki dengeyi ölçmenin en basit yöntemi, bir bireyin veya ekibin öğrenme ve deneyim hedeflerini ifade etme şekli ile performans hedeflerini ifade etme şeklini karşılaştırmaktır. Öğrenme veya deneyim hedefleri sorulduğunda birçok çalışanın net cevapları olmadığını, konu performans hedefleri olduğunda ise çok daha inanarak ve net konuşabildiklerini görürüz. Kendiniz için net öğrenme hedefleri belirlemek, İş Üçgeni’ni yeniden dengeye oturtmanın iyi bir yoludur.

Bununla birlikte, öğrenme ve performans arasındaki fark da genellikle belirgin değildir. İnsanlar yetkinliklerini geliştirmek için yaptığı planları bile çoğu zaman performans üzerinden ifade etme yanlışına düşerler. Örneğin: “Müşteri odağımı arttırmanın yollarını öğrenmek istiyorum.”, “Daha fazla satış yapabilmeyi öğrenmek istiyorum.”, “Nasıl promosyon alabileceğim konusunda kendimi geliştirmek istiyorum” gibi. Performans ve öğrenme hedefleri arasındaki farkı anlayabilmenin genel kuralı; öğrenmenin bireyin kendisinde, performansın ise bireyin dış dünyasında meydana gelen değişiklikler olduğunu görmektir. Öğrenme, arttırılmış performans kapasitesi iken performans ise kapasitenin varlığının bir kanıtıdır. Öğrenme hedeflerine odaklanmanın iyi bir yolu şöyle kısaltılabilir:

Nitelikler---- Kendinizde ya da başkalarında geliştirmek istediğiniz nitelikler veya özellikler

Anlayış--------Herhangi bir kişinin, durumun ya da sistemin bileşenlerine ilişkin anlayışınızı arttırma

Uzmanlık------Uzmanlığınızı, yeteneklerinizi ve bilginizi geliştirme

Strateji------Stratejik ya da sistematik düşünme kabiliyetiniz arttırma

Zaman---------Zamanı en iyi şekilde değerlendirebilme becerisi

Takımlar veya gruplar, arttırmak istedikleri becerileriyle ilgili hedeflerini oluşturmada bu ögeleri kullanabilirler. Etkili bir hedef oluşturma için, geliştirilen hedefler anlık performans gelişimlerini desteklediği gibi, uzun vadedeki performans hedeflerimiz için de uygulanabilir olmalıdır.

Koçluk: Öğrenmeyi Teşvik Eden Bir Diyalog Kurabilme

Yöneticiler çalışanlardan sahip oldukları bilgi, beceri ve uzmanlıkları listelemelerini istediğinde çalışanlar genellikle yaratıcılık, problem çözme becerisi, ekip çalışmalarına uyumlu olma, mizah kabiliyeti gibi soyut özelliklerinden bahsederler. Peki insanların istediğiniz niteliklere ve yeteneklere sahip olmalarını nasıl sağlayabilirsiniz? Bu soruya verilen ilk yanıt genellikle "İşe alım süreçlerini daha iyi yönetmeliyiz" şeklindedir. Elbette işe alımlarda yetenekli insanları tercih etmek de önemlidir. Ancak asıl soru, işe aldığınız kişilerde istenilen yeteneklerin gelişmesini nasıl sağlayacağınız ve kazanılan niteliklerin kaybolmasını nasıl önleyeceğinizdir.

Ne yazık ki, performans yönetiminde kullanılan araçlar önemli nitelikleri ve temel becerileri teşvik etmek veya geliştirmek için kullanışlı değil. Girişimin veya iş birliğinin temellerini öğreten bir kurs da pek mümkün görünmüyor. O zaman geriye ne kalıyor? İşte bu tür istenilen becerileri kazandırma ve teşvik etme kabiliyeti olarak tanımladığım, koçluk.

Koçluk, bireylerin içinde var olan özellikleri ve potansiyeli ortaya çıkartan ve arttıran bir oluş, dinleme, sorma ve konuşma biçimidir. Etkili bir koçluk ilişkisi, öğrenmenin gerçekleşebilmesi için gerekli olan güvenli ve mücadeleci bir ortam yaratır. Koçlar zaten her meşe palamudu içinde bir meşe ağacı olduğunu bilir. Zamanla ve uygun koşullar sağlandığında palamudun meşe ağacına dönüşebildiğini gördükleri için, kendilerini ellerinden gelen en iyi koşulları yaratmaya adarlar. Başarılı koçlar, kendilerine danışan insanların var olan potansiyellerini nasıl en iyi şekilde ortaya çıkarabilecekleri konusunda sürekli kendilerini geliştirirler.

Koçun birincil görevi, öğrenmeyi destekleyici sorular ve bakış açıları sunarak, gerektiğinde molalar vererek insanların performans takıntısına düşmelerini engellemektir. Gerçek öğrenme, deneyim yoluyla gerçekleşir; aksiyon alarak, sonuçları gözlemleyerek, sonraki eylemler için gerekli düzenlemeleri yaparak…Bir iş deneyimini, öğrenme deneyimine çevirmek için öncelikle belirli bir anlayışın oturtulması gerekir. Bu anlayışın oluşturulması benim “tamamlayıcı-diyalog” dediğim, kişinin kendi kendine ya da bir koçla yapacağı konuşmalar şeklinde gerçekleştirilebilir. Bu konuşmalar, bireyin iş deneyiminden alacağı verimi tehlikeye sokan ihtimallere karşı farkındalık geliştirmesini sağlar. Bu diyalogların bazılarında koç, bireyin ya da takımın dikkatini toplamasına yardımcı olacak sorular sorar.

Bir iş deneyimi sonrasında koç ve çalışanlar bir değerlendirme konuşması yapabilir. Bu fikir alışverişleri sırasında öğrenilen şeylerdeki önemli noktalar ortaya çıkarılabilir, sonraki deneyimlerde faydalı olacak analizler yapılabilir. Bu sayede deneyimin kendisi başlı başına bir eğitici haline gelir.

Koçluk bizim genellikle yöneticilerimizden ve öğretmenlerimizden öğrendiğimiz şeylerden çok farklı. İş yerindeki ekiplere ya da bireylere yeteneklerini nasıl geliştirebileceklerini bir sınıf ortamında bire bir ders anlatır gibi öğretemeyiz. Ya da becerilere sahip olanları ödüllendirip diğerlerini cezalandırma gibi yönetimsel metotları da kullanamayız. Öğrenme direkt olarak gözlenebilir olmadığından bireylerde öğrenmenin gerçekleşip gerçekleşmediğini de ölçemeyiz. Özetlemek gerekirse öğrenme bireyin tek başına yönettiği ve kendisi için fayda sağladığı bir süreçtir. Yöneticilerin, öğrenmedeki başarılarından dolayı çalışanlarını ödüllendirmelerine bile gerek yoktur. Öğrenme gerçekten gerçekleştiyse zaten çalışanın performansına yansıyacaktır ve performanslarındaki bu artış genellikle çalışanın terfi, maaş artışı ya da bonus ödemeler almasıyla sonuçlanacaktır.

Çalışanların ve yöneticilerin, kurumsal şirket ortamının kendiliğinden bir öğrenme ortamına dönüşmesini bekleme gibi bir lüksleri yoktur. Bünyesinde öğrenme ve deneyim hedeflerini de barındıran genişletilmiş bir iş tanımı çalışanlara fayda sağlarken, onların bu hedeflere ulaşmak için çabalamasını da teşvik edecektir. Ayrıca iş yerinde oluşan bu yeni anlayış şirketlerin de faydasına olacaktır. Başarılı bir şirket lideri, iş tanımını bu şekilde yeniden düzenlemenin zor bir görev olduğunu bilse de dengeye ulaşmış bir İş Üçgeni’nin nihayetinde tüm şirketin ve paydaşlarının yararına olduğunu bilen kişidir. En iyi yöneticiler bu dönüşüm çabasına ellerinden gelen destek ve kaynağı sağlayacak, işyerlerini başarılı bir öğrenme ortamına çevirmeyi misyon haline getireceklerdir. Bunun getirisi de edindiği becerilerin de gösterdiği performans kadar değerli olduğunu hisseden çalışanlar ve onların beğenisini kazanan gelişmiş iş sonuçları ve iş birliği kültürü ile şirketlerin kendisi olacaktır.

Bu kitaptaki fikirler Timothy Gallwey’in “İş Hayatında Zihin Oyunları” adlı kitabından oluşturulmuştur.